從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的七種質(zhì)變
發(fā)布日期：2013-11-11
作者：邁克爾·沃特金斯
從一個(gè)部門主管（管理者）到公司領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)者），是職場(chǎng)中人一次重要的職位升遷：開始跨部門管理多個(gè)業(yè)務(wù)版塊，第一次負(fù)起盈虧責(zé)任，但這一轉(zhuǎn)變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道，高處不勝寒，但“寒”從何來，“寒”在何處？
為此，我們?cè)L問了40余位高階管理者，既包括潛力無限的管理人才與高級(jí)人力資源專家，也有首次成為領(lǐng)導(dǎo)者的人。
一系列訪談和研究的成果顯示：優(yōu)秀的管理者要成為稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在領(lǐng)導(dǎo)重心與核心技能方面做出一系列調(diào)整，必須經(jīng)過重重風(fēng)暴，涉過條條險(xiǎn)灘，最終才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)變。
我把這一過程總結(jié)為“7種質(zhì)變”：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動(dòng)者到主動(dòng)者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導(dǎo)者。
部門管理者首次晉升為公司領(lǐng)導(dǎo)者，他必須做出很多改變，從而實(shí)現(xiàn)卓越之夢(mèng)，他需要學(xué)習(xí)新技能以及培養(yǎng)新的思維方式。下面是從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的7種質(zhì)變及要求：
從專才到通才
了解核心業(yè)務(wù)部門的心智模型、工具以及術(shù)語(yǔ)，開發(fā)出評(píng)估這些部門領(lǐng)導(dǎo)者的模板。
從分析者到整合者
對(duì)跨部門團(tuán)隊(duì)的共同知識(shí)進(jìn)行整合，通過適宜的取舍解決復(fù)雜的組織問題。
從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家
能游刃有余地在細(xì)節(jié)和大局之間切換，從復(fù)雜的環(huán)境中把握重要規(guī)律，能預(yù)測(cè)并影響關(guān)鍵外部各方的行為和反應(yīng)。
從泥瓦匠到建筑師
知道如何分析和設(shè)計(jì)組織體系，從而讓戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式及技術(shù)基礎(chǔ)有效地整合在一起，從而實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)。并在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行必需的組織變革。
從急先鋒到外交家
通過影響政府、非政府組織、媒體、投資者等關(guān)鍵外部力量，積極塑造良好的企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境。
從被動(dòng)者到主動(dòng)者
確定組織應(yīng)該關(guān)注的問題，能發(fā)現(xiàn)那些三不管地帶中的重要問題。
從踐行者到倡導(dǎo)者
作為員工的榜樣，行為得當(dāng)，學(xué)會(huì)通過直接和間接的方式與員工們交流，并鼓舞他們。
責(zé)任編輯：manager
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